Hendriks Eigentijds Thuis: Gewinner des Retail Transform Award Europe

Leider geht die Zahl der Unternehmer in diesem Bereich jährlich zurück. Wie sehen eine starke Entwicklung im Online-Bereich, die durch Corona zwar gefördert wurde, aber zuvor schon existierte. Darüber hinaus gibt es Floristikgeschäfte mit mehreren Niederlassungen. Hendriks ist dafür ein gutes Beispiel: Mit 16 Filialen in der Region Südlimburg hat man sich stetig weiterentwickelt.

Gemeinsam mit dem VBW (Verband niederländischer Floristikgeschäfte) haben wir geprüft, ob wir das Know-how von Royal FloraHolland in diesem für Händler und Gärtner wichtigen Absatzkanal einsetzen könnten. Der Business Case mit Hendriks ist ein inspirierendes Beispiel für Unternehmer, die auf der Suche nach einem neuen Blumen- und Pflanzenkonzept sind.“

Welche Rolle hattest du?
Fred: „Meine Rolle als Business Initiator bestand darin, die richtigen Menschen und Unternehmen zusammenzubringen und zu inspirieren und zugleich den Überblick über den Prozess und das Projektergebnis zu behalten. Der in London erzielte erste Platz ist zugleich ein Lob an alle, die an der Verwandlung von Hendriks beteiligt waren. Ich bin stolz auf das Unternehmertum von Ton und Marion und den enormen Einsatz des Teams von Retail Services und der mitwirkenden Betriebe.“

Nadja Kuptsova, Consultant Retail Services: „Du hast recht. Bis vor zwei Jahren haben wir solche Optimierungsprojekte einer bestimmten Kategorie gemeinsam mit Käufern hauptsächlich bei großen Einzelhandelsketten realisiert. Obwohl über 50 % des gesamten Blumen- und Pflanzenumsatzes in Floristikgeschäften erwirtschaftet werden. Ein Projekt in einem Floristikgeschäft stand daher schon länger auf unserer Wunschliste. Die Herausforderung bestand darin, den richtigen Floristen zu finden, mit dem man ein solches Projekt gemeinsam starten konnte. Diese Herausforderung haben wir an den Verband niederländischer Floristikgeschäfte (VBW) herangetragen, der den Kontakt zu Ton und Marion herstellte. Das war ein perfektes Match!

Ton und Marion hatten schon seit einiger Zeit überlegt, wie sie den Verkauf von Blumen und Pflanzen in ihren Geschäften steigern könnten. Sie waren daher überaus motiviert, dieses Projekt gemeinsam mit uns anzugehen. Den gigantischen Erfolg dieses Projekts haben wir nicht zuletzt ihrer großartigen Motivation, ihres mutigen Unternehmertums und ihrer Durchsetzungskraft zu verdanken. Denn wir von Retail Services können zwar alles analysieren und ausarbeiten, aber die Umsetzung des Ganzen muss der Unternehmer letztendlich selbst vornehmen. Und das war entscheidend für ihren Erfolg.“

Welche Rolle hattest du in diesem Projekt?

Nadja: „Jedes Optimierungsprojekt eines Sortiments beginnt mit einer Analyse des Sortiments: Was befindet sich im Geschäft, was steht im Regal, warum steht das dort und für welchen Verbraucher ist dieses Sortiment gedacht? Zugleich schaue ich mir auch an, welche Position der Einzelhändler am Markt und im Verhältnis zu seinen Mitbewerbern einnimmt. Durch diese Analyse werden Problempunkte sichtbar und man erkennt, was tatsächlich verändert werden muss. Bei Hendriks Eigentijds Thuis war diese Analyse auch unser Ausgangspunkt.”

Welche Problempunkte gingen damals aus der Analyse von Hendriks Blumen hervor?

Nadja: „Erstens die Unterscheidungskraft von Hendriks Bloemen im Vergleich zu anderen Discount-Floristen und Supermärkten. Und zweitens die Wahrnehmung der Kunden der Qualität des Sortiments. Kurz: Das Image von Hendriks Bloemen.

Hendriks Bloemen ist ursprünglich ein Discount-Florist und als Discounter unterscheidet man sich durch den Preis von seinen Mitbewerbern. Hendriks Bloemen hatte niedrige Preise und eine wirklich gute Produktqualität. Die Blumen der Kategorie Hendriks Selection haben beispielsweise Premiumqualität. Ihre Geschäfte befinden sich an guten Standorten mit viel Publikumsverkehr: allesamt in Einkaufszentren und an Plätzen, wo die Menschen ihre Einkäufe erledigen. Wo allerdings auch Supermärkte sind. Das bedeutet, dass sie nicht nur mit anderen Floristikgeschäften in direkter Konkurrenz stehen, sondern auch mit Supermärkten mit ihren typischen Aktionsangeboten und niedrigen Preisen für Blumen und Pflanzen.

Die Produktqualität von Hendriks war zwar erheblich besser, aber durch eine altmodische Produktpräsentation und ein geringes Einkaufserlebnis im Geschäft kam diese nicht wirklich zum Ausdruck und wurde von den Verbrauchern sogar als unglaubwürdig eingestuft. Wir erkannten, dass es hier nicht nur um ein Projekt zur Optimierung des Verkaufs von Blumen und Pflanzen ging, sondern dass wir uns mit der Frage der Markenpositionierung beschäftigen mussten.

Was meinst du mit Frage der Markenpositionierung?
Nadja: „Wir machten uns auf die Suche nach dem, was Hendriks Bloemen einzigartig macht. Worin unterscheiden sie sich von den Supermärkten und den anderen Floristikgeschäften? Und wie können sie für ihre – bereits ausgewählte – Zielgruppe attraktiver werden? Deutlich war, dass die Preisstrategie (immer steil abwärts) nicht haltbar war. Und auch Ton und Marion selbst hatten schon länger vor, sich von dem reinen Discounter-Profil zu verabschieden. Dabei stellte sich allerdings die große Frage: Welche Richtung schlagen wir dann ein?

Wie habt ihr herausgefunden, was das Unternehmen Hendriks ausmacht, worin seine Einzigartigkeit und Alleinstellung besteht?
Nadja: „Das Einzigartige und Unterscheidende, das Hendriks ausmacht, kam eigentlich aus einer ganz anderen Ecke ihres Unternehmens. Neben Hendriks Bloemen betreiben Ton und Marion nämlich auch einen Großhandel für Wohnaccessoires. Sie handeln also mit Vasen, Übertöpfen, aber auch mit Wohndeko.“

Hat das nicht jeder Florist in seinem Sortiment? Wieso ist das etwas Einzigartiges?
Nadja: „Das ist richtig, jeder Florist hat diese Art von Produkten in seinem Sortiment. Aber was Hendriks einzigartig macht, ist die Tatsache, dass sie in ihren Geschäften alle 3 bis 4 Wochen eine immer wechselnde, ganz neue Kollektion an Vasen, Übertöpfen und Dekoartikeln präsentieren können. Das können nicht viele andere Floristen, ja ich behaupte sogar, ich habe noch keinen anderen Floristen getroffen, der dazu in der Lage ist.
Die nächste Frage war: Wie können wir diese einzigartige Qualität mit dem gewählten Verbrauchersegment verknüpfen und wie bewerben wir das Ganze? Und zwar so, dass für jeden sofort klar ist, wofür Hendriks Bloemen steht. Nicht nur für die Verbraucher, sondern auch für die eigenen Mitarbeiter. Dass diese Alleinstellung sich auf Home und Lifestyle beziehen musste, war klar. Das Wie war die Frage.

Damit hat Sander Dijkstra uns geholfen. Er entwickelte auf der Grundlage aller Erkenntnisse und Analysen eine knappe und schlagkräftige Markenpositionierung: Eigentijds Thuis (Modernes Zuhause). Und so wurde aus Hendriks Bloemen Hendriks Eigentijds Thuis. Sander arbeitete die passenden visuellen Botschaften aus, welche die Markenpositionierung mit Leben erfüllten. Danach entwickelte Menno Verhagen von Global Creations auf der Grundlage der ausgearbeiteten visuellen Botschaften die Ladeneinrichtung.

Ich bewundere Ton und Marion nach wie vor dafür, dass sie sich durchgebissen haben. Dass sie Zeit und Geld in das Projekt investiert haben. Und dass sie überaus planmäßig jeden einzelnen Standort umgebaut haben, um ihre Markenpositionierung in jedem ihrer 16 Geschäfte mit Leben zu füllen. Meine Bewunderung ist deshalb so groß, weil dies kein Großunternehmen mit einer Vielzahl von Mitarbeitern und tiefen Taschen ist. Sondern ein Florist, der alles in einem ist: Einkäufer, Manager, Marketingfachmann, kreativer Stylist und Buchhalter (wobei ich wahrscheinlich noch einige Fachbereiche vergessen habe).“

Was hat die neue Positionierung letztendlich gebracht?
Nadja: „Nun, mehreres. Erstens: Unterscheidungskraft. Sie haben für sich eine völlig andere Position kreiert, mit der sie sich von ihren Mitbewerbern, den anderen Discountern und Supermärkten, abheben können. Sie konkurrieren nicht mehr über den Preis (obwohl ihr Preisniveau nach wie vor sehr moderat ist) und erzeugen für ihren Kunden einen Mehrwert, indem sie Produkte verkaufen, die dem Zuhause einen modernen Look verleihen. Mit Produkten, die gerade angesagt sind, wie Sträußen, bestimmten Blumensorten und trendigen Farben der Saison. Produkte, die trotz allem, nach wie vor bezahlbar sind.

Zweitens: Fokussierung. Die neue Positionierung gibt aus strategischer Hinsicht ganz klar die Richtung vor, auf die sich das Unternehmen fokussieren soll. Die Mitarbeiter müssen in der Lage sein, die Sträuße in einem bestimmten Stil zu binden. Die Kollektion muss bei allem im Mittelpunkt stehen. Man muss selbst die neuesten Trends kennen, um gut einzukaufen. Und so weiter. Es besteht Klarheit über die Richtung und den Fokus des Unternehmens. Man weiß ganz genau, was man selbst in die Hand nehmen muss und was (für andere) liegen bleiben kann.

Drittens: Sie sprechen jetzt eine andere Zielgruppe an. Die Leute, die zuvor wegen der wirklich niedrigen Preise kamen, trifft man bei Hendriks Eigentijds Thuis nun nicht mehr so häufig an. Aber die Kunden, die früher in höher positionierten Floristikgeschäften kauften, kaufen nun auch bei Hendriks.

Viertens und letztens: Ertrag. Die neue Positionierung hat sich enorm positiv auf den Ladenumsatz und den Ertrag ausgewirkt. Darauf wird Daniël Pinkse gleich näher eingehen.“

Vernunft und Emotion sind zwei völlig unterschiedliche Dinge. Viele Floristen sind emotionale Unternehmer. Wie war das bei Hendriks?
Daniël: „Gleich beim ersten Mal als Ton und ich zusammensaßen, haben wir über Zahlen gesprochen. Ton hat die Zahlen immer sehr genau im Blick. Die rationale Seite war hier also schon sehr gut entwickelt. Dadurch konnte er viel über die Kennzahlen pro Geschäft sagen. Das Kassensystem wird zum Abrechnen und zur Erfassung der verkauften Produkte verwendet. Das Schöne war, dass Ton durch unser Geschäftsmodell den eigenen Laden zahlenmäßig ganz anders wahrgenommen hat. Man schaut gemeinsam auf das Gleiche, aber aus einer anderen Perspektive heraus. Das verleiht Energie und neue Erkenntnisse.“

Was habt ihr beispielsweise gemeinsam analysiert?
Daniël: „Wir haben mit dem Einkauf angefangen und eine Einkaufsanalyse erstellt. Was kauft man das Jahr über wöchentlich ein? Dadurch erkennt man, was zu welchem Zeitpunkt eingekauft wird. Das Witzige war, dass wir durch diese Analyse neue Chancen mit anderen Preispunkten erkannten. Ton hat dadurch im Bereich Pflanzen angefangen, mit einem hochwertigeren Sortiment zu experimentieren. Bei solchen Analysen stellt man häufig fest, dass der Unternehmer oftmals denkt, dass es anders gelaufen ist, als die harten Fakten aussagen. Am Ende dieser Analyse hatten wir ein gutes Bild der alten Geschäfte von Hendriks. Dadurch war klar, wo das Geld verdient wird, und es entstand wertvoller Input für das neue Konzept.“

Die Einkaufsanalyse befasst sich mit der Vergangenheit, aber davon wollte Hendriks sich doch lösen?
Daniël: „Du hast recht. Aber die Vergangenheit sagt auch etwas über die bewährten Erfolge aus. Und die sind häufig wieder brauchbar für das neue Konzept. Zugleich bietet die Analyse einen Einblick in die bestehende Leistungsfähigkeit der Geschäfte. Den zweiten Bestandteil, den wir angingen, war die Analyse pro Geschäft nach dem Umsatz der Hauptgruppen pro Woche. Mit Hauptgruppen meine ich beispielsweise blühende Zimmerpflanzen, Gartenpflanzen oder Sträuße. Diese Analyse ermöglichte einen Einblick in die Unterschiede pro Geschäft und darin, welche Geschäfte mit welchen Hauptgruppen erfolgreich sind. Diese Ergebnisse boten Hendriks wiederum Argumente, um darüber nachzudenken, ob alle Geschäfte überhaupt zukunftsfähig sind.

Hängt es letztendlich nicht auch vom Wetter ab, was in einer Woche wirklich gebraucht wird?
Daniël: „Ja, das Wetter spielt in unserer Branche eine wichtige Rolle. Aber das bedeutet nicht, dass man nicht nachdenken muss und keine Planung braucht. Bei Hendriks bestimmte das Angebot vor der Uhr das Angebot in den Geschäften. Dadurch kann es vorkommen, dass gewünschte Produkte im Geschäft nicht immer vorhanden sind. Wenn man stärker nach Plan arbeitet und bezüglich des Sortiments eine Vision hat, kann man den Einkauf besser steuern. Man passt sein Einkaufsmodell dann an. Und natürlich bleibt das Wetter weiterhin ein wichtiger Faktor. Aber ein Unternehmer ist nun mal ein Unternehmer. Und Pläne sind dazu da, angepasst zu werden. Wenn das Wetter das also verlangt, dann geschieht das auch.“

Sind alle Filialen für das neue Konzept geeignet?
Daniël: „Aus den Analysen ging klar hervor, dass die kleinsten Filialen für das neue Konzept weniger gut geeignet sind. Diesbezüglich hat sich Hendriks in der letzten Zeit intensiv mit den gewünschten Standorten, die zum neuen Konzept passen, beschäftigt. Dadurch sind einige kleine Filialen geschlossen worden, aber dafür wurden neue eröffnet.

Das Ergebnis ist letztendlich entscheidend. Laufen die Geschäfte nun besser als vor der Tranformation?
Daniël: „Ja. Die Geschäfte laufen gut. Es sind noch nicht alle Filialen umgebaut worden. Hendriks hat dafür eine sorgfältige Planung erstellt. Bei jeder Filiale wird die Frage gestellt: Ist dies nach wie vor der beste Standort und die beste Größe oder müssen wir das Geschäft verlagern? Ein Umbau ist kostspielig und auf einen längeren Zeitraum ausgelegt. Die Zahlen sind gut, aber wegen der Corona-Maßnahmen lassen sie sich nur schwer mit dem Vorjahr vergleichen. Das Feedback der Kunden ist sehr positiv. Und auch die Mitarbeiter sind stolz auf die neuen Geschäfte, was in Zeiten des Fachkräftemangels nicht unwichtig ist.“